Последний тренд современности, где коучинговые технологии начинают входить повсеместно, начали появляться некие симбиотические связи между несколькими дисциплинами и профессиональными сферами, основанные в основном на попытке экономии денежных средств на оплату труда.

Я предлагаю вам взглянуть на проблематику коучинг для HR как технология профессионального развития персонала со стратегической стороны и принять для себя решение: стоит ли смешивать два специалиста в одном человеке и чем это может закончиться?

Коучинг как технология профессионального развития персонала

Что такое коучинг я очень подробно рассказываю в этой статье (кликните на ссылку).

Я заранее озвучу свою позицию, а потом подробно разберу это в статье.

Моя позиция такова: мухи отдельно, котлеты отдельно. HR специалист занимается вопросами human resource (подбор персонала, адаптация и т.д.), коуч занимается вопросами коучинга и профессионального развития персонала. И вот почему.

Интимная сторона коучинга

Коучинг — это достаточно глубинный процесс, в котором всплывают различные ситуации из жизни самого клиента. Он много проговаривает вслух, чтобы акцентуализировать и перепрожить эти ситуации. На поверхность, порой, выходит очень много интимной информации, которая часто связана и с рабочими процессами.

Будь то личные внутренние переживания по поводу Маши из соседнего отдела или внутренние переживания из-за взаимоотношений с начальницей отдела, так или иначе, эта информация и ситуации могут влиять на процессы карьерного роста в организации.

Когда подобная информация становится достоянием HR специалиста, то его внутренняя потребность в обретении власти над людьми, рождает в вашем коллективе некого серого кардинала Ришелье.

Давайте признаем этот факт, что это потребность каждого человека, зашитая в наш мозг еще со времен рептилий (а это накопленный и внедренный опыт более чем 140 миллионов лет) и вытравить его из головы практически не реально.

Слишком ограниченное количество людей обладает максимальным уровнем осознанности, ответственности, понимания своего места в организации, поставленных задач и границ дозволенного.

Когда понятие «взятка» прошита в российском ментальном поле на уровне обычая, что говорить о желании стать могущественным невидимым хозяином положения, транслируя, как высококлассный специалист своего дела в HR, свое видение работы организации с постоянной потребностью в одобрении, признании и вознаграждении. «Нет-нет, да лапка соскользнет…».

В терминологии коучинга это называется Конфликт Интересов.

Поверьте моему личному жизненному опыту который потерял несколько миллионов рублей при реализации плана совмещения совмещения HR специалиста и коуча в одном лице еще в 2012 году.

Давайте дальше разберемся в основах этого феномена и в ситуации совмещения этих должностей с позиции того, как это должно быть на самом деле, чтобы не угробить свой бизнес из-за одного человека.

Коучинг в организации профессионального развития персонала

Определения (ICF):

Клиент

Клиент/Коучи — это человек, получающий коучинг.

Спонсор

Спонсором является сторона (в том числе ее представители), которая оплачивает и/или организовывает предоставление коучинговых услуг. Во всех случаях, где клиент и спонсор — это разные люди, коучинговое соглашение должно четко определять права, роли и обязанности клиента и спонсора.

Давайте разберем на примере:

У вас есть сотрудник, который подает надежды и вы понимаете, что для его развития ему необходим коучинг, чтобы проработать те или иные аспекты своей личности и максимально включиться в необходимые вам бизнес-процессы.

Вы также осознаете возможность того, что человек может из-за этих трансформаций покинуть организацию и вам нужно будет срочно искать замену.

Вы также понимаете, что HR должен быть в курсе происходящих изменений, чтобы создать благоприятные условия для адаптации человека в новых раскрывающихся возможностях.

Итак, для HR появляется две основные задачи: подбор нового кандидата для быстрой замены и адаптация человека в новых условиях при его повышении по службе.

Но! Только вы, как спонсор, понимаете, что вы конкретно хотите от этого человека и какие у вас на него планы, какие критерии оценки личности помогли вам принять это решение сделать такую перестановку и ставку на конкретного кандидата. Не всегда HR нужно досконально понимать, что конкретно вы хотите добиться этой перестановкой или перемещением сотрудника.

Поэтому, подключая коучинг, как технологию профессионального развития персонала, создается, по сути, рабочая группа из: коучи (клиент), спонсор (заказчик), HR специалист и коуч.

При первой встрече четко определяются критерии обратной связи для спонсора и для HR от коуча, и все это делается в присутствии клиента, чтобы он максимально понимал и, самое главное, принимал всё происходящее во время применения коучинга как технологии профессионального развития персонала.

Когда клиент понимает, что его внутренние переживания, страхи и сомнения могут быть расценены спонсором (руководителем) или HR как некие слабости, которые могут привести к негативным последствиям с точки зрения спонсора и HR, не уйдут из поля общения с коучем, и что спонсор и HR получат только определенные и четко проговоренные данные в качестве обратной связи, тогда работник начинает развиваться намного быстрее, понимая, что он находится в безопасности, являющейся главной потребностью любого человека и тоже прошитой в нас миллионами лет.

Итак: идеальная модель в коучинге в организации это: спонсор, клиент, HR, коуч и четкие, максимально прозрачные и допустимые взаимоотношения между всеми 4 участниками.

Коучинг для HR или коучинговые технологии в HR?

Коучинговые технологии в HR — это другая сторона вопроса. Применение в своей работе коучинговых технологий должно быть заложено не только у специалиста или руководителя службы HR, но и у каждого линейного руководителя.

Кто такой эффективный руководитель я подробно описываю в этой статье (кликните на ссылку).

Резюмируя статью о эффективном руководителе, могу сказать только одно — в 4 основных ролях заложено основное качество — правильно задавать вопросы.

Мозг современного реактивного человека устроен так, что ответственность за любую задачу или решение он старается переложить на плечи и ответственность другого человека, часто являющегося проактивным сотрудником вашей организации (а за такими нынче очередь на 5 лет вперед).

Наша компания не исключение и мне приходилось внедрять коучинговые технологии для стимуляции перехода реактивности в проактивность каждый день, применяя всего 4 вопроса:

• Как ты можешь это сделать?
• Что тебе для этого нужно?
• Какие ресурсы тебе для этого нужны? (у кого ты можешь спросить, посоветоваться, сколько надо денег, кто может сделать эту работу и т.д.)
• Какой шаг в первые (24, 12, 8, 4) часа ты сделаешь?

Часто приходится «кружить вокруг да около» в тематике первых двух вопросов. Но со временем, когда сотрудник привыкает к постоянным одним и тем же вопросам, он перестает перекладывать ответственность и у него появляется алгоритм решения практически любой задачи, если это не требует действительной включённости и экспертности руководителя высшего звена.

Сейчас, когда сотрудник, только увидев меня, собирается задать мне вопрос, он замолкает на минуту, бормочет себе под нос эти четыре вопроса и с улыбкой удаляется исполнять полученное задание.

Возможно, скоро в офисе я просто повешу свой портрет, который молча им будет задавать всего 4 важных вопроса и это сэкономит мне огромное количество времени, а сотрудникам даст небывалый прирост производительности.

В этой статье я не разбираю вопросы связанные с важностью и срочностью, с истинной необходимостью из коучинговых технологий. Этому будет посвящена отдельная статья, откуда сотрудники HR службы смогут почерпнуть для себя некую технологию. Но этих 4 вопросов уже достаточно для HR специалиста, чтобы развивать персонал, выстраивать коммуникацию внутри команды, добиваться выдающихся результатов.

Внедрять или не внедрять коучинговые технологии в HR?

Мой ответ — внедрять, но не давать волю своим ленивым амбициям в попытке всю ответственность за персонал переложить на одного HR специалиста.

Коучинговыми технологиями должен обладать каждый руководитель в вашей организации. Но лишь только технологиями, а не всей доступной властью за счет знания сокровенных тайн клиентов (сотрудников) узнаваемых во время коучинговых сессий.

Поймите, у нас у каждого своя призма восприятия реальности. Сколько раз вы, как руководитель, делали корректировку по тому или иному сотруднику в разговоре с HR специалистом? Сколько раз вы «гасили» амбиции вашего HR в отношении организации тех или иных программ лояльности или адаптации?

Метод 4 вопросов может выучить каждый. Так же как 5-6 инструментов коучинга, которые могут быть применены в любой ситуации, но помните, что сам коучинг больше похож на внутреннюю очень откровенную исповедь.

Вопросы коуча проникают глубоко внутрь вашего клиента, в глубины его бессознательного, дабы максимально раскрыть его потенциал за счет открытия пространства возможностей и снятия ментальных блоков.

Подумайте хорошо над важным вопросом, давать ли сферу коучинга в полном его проявлении своего HR специалиста или вам дешевле, проще и безопаснее привлечь коуча со стороны, четко прописать договор и проговорить, какую информацию коуч выдает HR специалисту, а какую он выдает вам, согласен ли сотрудник с этой передаваемой информацией, безопасно ли это для него.

HR специалист должен понимать суть коучинга, понимать инструменты. Эти знания понадобиться ему при проведении коучинговых мероприятий по командообразованию, при коммуникациях с внешним или внутренним коучем. Но, по прежнему, я не советую вам объединять эти специальности в одну должность. Решение всегда за вами.

Также помните, что внутренний коуч не может работать с собственниками и руководителями компаний. Здесь тоже нужно четкое разделение. Либо внутренний коуч работает только с руководителями, тогда он не работает с сотрудниками, либо он работает с сотрудниками, а вы работаете с приглашенный внешним коучем.

Виталий Перетяченко, 2019